11 okt 2022

Waardecreatie door een uitgekiende service-propositie voor de OEM’er

V-2022-10-service-proposite OEM 1.jpg

Veel bedrijven in de maakindustrie zetten sterk in op verbetering van hun dienstverlening. Soms als antwoord op toenemende prijscompetitie, schaarste aan componenten of andere uitdagingen. Vaker nog omdat machinebouwers (OEM’ers) met diensten die aansluiten bij hun machines kunnen inspelen op de behoeften van de gebruikers van die machines (Asset Owners). Dit artikel belicht de transitie die OEM’ers doormaken om tot een passende service propositie te komen.

Met een uitgekiende service-propositie kunnen OEM’ers op een aantal manieren waarde creëren. Het ligt tamelijk voor de hand dat zij daarmee extra omzet kunnen realiseren maar ook – en dat is het belangrijkste – dat ze hun klanten een hogere efficiëntie van de assets kunnen bieden. OEM’ers sluiten dan een serviceovereenkomst met hun klanten af, waarmee service niet langer als kostenpost hoeft te worden beschouwd, maar als bron van inkomsten. Een service-propositie kan zorgen voor een stabiele cashflow.

Hebben OEM’ers hun organisatie eenmaal ingericht op dienstverlening, dan biedt dat nieuwe kansen op de markt. Zo kunnen zij aansluiten bij de ontwikkeling van hun klanten en hen helpen om hun groei te versnellen. Ook kunnen zij daarmee nieuwe klanten werven.

In het beste geval kunnen OEM’ers met hun vernieuwde diensten rond de inzet van hun machines een belangrijke bijdrage leveren aan het optimaliseren van de output van de productie en daarmee aan de verbetering van de Overall Equipment Effectiveness (OEE).

Een minder voor de hand liggend voordeel van een service-propositie is productinnovatie. Zo gaan veel diensten gepaard met het installeren van sensoren, die gedetailleerde gegevens genereren over de prestaties en gezondheid van assets. Dit levert inzichten die gebruikt kunnen worden voor toekomstige verbetering of innovatie.

Door proactief in te spelen op de behoeften van Asset Owners, kunnen OEM’ers de band met hen versterken. Door het afsluiten van een serviceovereenkomst ontstaat een structurele samenwerking, een partnership. Anders dan voorheen gaan zij informatie, data, kennis en ervaringen uitwisselen. Dat gaat ervoor zorgen dat monitoring op afstand wordt ingericht, waardoor onnodige downtime voorkomen kan worden. Dit draagt bij tot klanttevredenheid en vergroting van de klantloyaliteit en er ontstaat een nieuwe vorm van partnership tussen OEM en Asset Owner. Samenwerking en loyaliteit kunnen als twee kanten van dezelfde medaille worden gezien, wat leidt tot een win-winsituatie. Als deze voorwaarde is ingevuld zal het partnership duurzaam zijn en kunnen daaropvolgende initiatieven eenvoudiger worden gerealiseerd.

Met serviceovereenkomsten in combinatie met nieuwe technologieënkunnen onnodig reizen van servicemonteurs worden voorkomen en kan de intrinsieke betrouwbaarheid van machines worden verbeterd, direct vanaf de tekentafel (Early Management). Langdurige relaties tussen machinebouwer en machinegebruiker zullen een positief effect hebben op de 'fit-for-purpose', waardoor de levensduur van de betreffende assets kan worden verlengd. Uiteindelijk helpt dit Asset Owners hun bedrijfsmiddelen duurzamer te exploiteren.

Tenslotte is er nog een reden voor het ontwikkelen van een service-propositie, namelijk de krapte op de arbeidsmarkt in combinatie met een vergrijzend personeelsbestand. Een service-propositie verschaft OEM’ers een alternatieve manier om kennis die door de jaren heen is vergaard vast te leggen en toe te passen. Het daarbij toepassen van state-of-the-art technologie heeft een grote aantrekkingskracht op jong talent, die vanuit hun opleiding en interesses vaak al thuis zijn in deze nieuwe ontwikkelingen en die graag zien terugkomen in hun werk.

V-2022-10-service-proposite OEM 2.jpg

Ontwikkeling service-propositie

Om een service-propositie te ontwikkelen moeten OEM’ers op een andere manier naar hun business en operationele processen kijken. Het onderstaande model is hiervan een reflectie. Die ontwikkeling is niet zo eenvoudig, omdat gekeken moet worden naar zaken die niet tot de kernactiviteiten van het bedrijf behoren. Wij adviseren een aanpak in drie stappen die hierna beschreven worden.

V-2022-10-service-proposite OEM 3.JPG

Stap 1. Input

Begin met het verdiepen en begrijpen van de uitgangspunten vanuit de meest cruciale perspectieven:

  • Klanten
  • Branche
  • Eigen perspectief.

OEM’ers moeten een stap verder gaan dan enkel hun assets leveren. Ze moeten de klant diepgaand begrijpen om te weten welke value ze daar kunnen creëren en welke waarde dit ook voor hen kan opleveren. Dat inzicht kan in dialoog met de klant worden verkregen, maar ook via een interne dialoog. D.w.z. dat ook afdelingen van de eigen organisatie, zoals Sales, R&D en Engineering, een verandering moeten doormaken. Ook moeten OEM’ers inzicht hebben in de branches waarin hun klanten en concurrenten opereren. Tenslotte is inzicht nodig in de eigen propositie, ambities en haalbaarheid en beperkingen. Tijdens de stap ‘Input’ worden die inzichten verzameld, samengevoegd en gedeeld met de verschillende managementlagen in de organisatie.

Stap 2. Visie & roadmap

Op basis van de verkregen inzichten worden een gedeelde en gedragen visie en een daarvan afgeleide roadmap gedefinieerd. De visie bevat een standaard set van aspecten:

  • Commercieel
  • Techniek
  • Organisatie
  • Financiën.

In de visie wordt vastgelegd welke diensten en oplossingen de OEM gaat aanbieden en hoe hij die op de markt brengt en wat dat voor de eigen organisatie betekent (financieel en organisatorisch). Er wordt beschreven welke technische oplossingen nodig zijn om die diensten te kunnen leveren. En er wordt beschreven welke organisatie daarbij nodig is en welke impact dat heeft op de betrokken medewerkers. Tenslotte bevat de visie een calculatie van de mogelijke kosten en opbrengsten, oftewel een business case.

De roadmap is een uitwerking van de visie in de vorm van een planning op hoofdlijnen, zodat duidelijk wordt hoe de transitie naar de gewenste situatie wordt doorgemaakt. Hierin wordt ook aandacht besteed aan communicatie (intern en met de klant) en wordt een breakdown van diverse activiteiten opgenomen. Zo mogelijk wordt in deze fase een opstart geïnitieerd bij een klant die een gekende behoefte aan bepaalde diensten heeft of die bereid is om hieraan mee te werken.

Stap 3. Implementatie

De implementatie vindt plaats op basis van de visie en volgens de roadmap. Deze stap is qua impact sterk afhankelijk van de ambitie van de OEM, maar gaat steevast gepaard met een organisatieverandering en start mogelijk met een pilot bij een klant die belangstelling voor bepaalde diensten heeft.

In deze fase gaat de OEM als het ware een geheel vormen met de klant en is hij, anders dan voorheen, niet enkel op techniek gericht, maar ook op organisatie. De contacten met de klant komen dan op een ander niveau te liggen, de OEM maakt hier de change van technische gesprekspartners naar operationeel management.

Aansluiten bij de eisen van Asset Owners

Bovenstaande stappen worden veelal toegepast in een bestaande situatie, maar de grootste impact kan worden gemaakt wanneer een Asset Owner besluit om een nieuwe machine aan te schaffen of een nieuwe fabriek te bouwen. Het is dan niet alleen belangrijk om een installatie af te leveren, maar ook om een optimale hand-over van de assets tot stand te brengen, zodat bij opstart een maximale output en efficientie worden bereikt die duurzaam zijn.

Er zijn nogal wat eisen die betrekking hebben op nieuwe assets. Denk aan:

  • Veilig werken, voor mens en milieu
  • Eenvoudige bediening, ook bij het omstellen
  • Stabiele productie, ook tijdens dienstwissels in ploegendienst
  • Lage bedrijfskosten
  • Optimale onderhoudskosten
  • Onderhoudsgemak (onderhoudbaarheid)
  • Hoge betrouwbaarheid en hoge beschikbaarheid
  • Optimale Lifecycle Cost (LLC) of Total Cost of Ownership (TCO)
  • Optimale samenwerking tussen alle diensten
  • Gebruik van data en tools.

Helaas blijven veel van deze eisen in traditionele situaties onderbelicht. Bij een intensievere samenwerking tussen een OEM en een Asset Owner is het bespreken van deze thema’s essentieel voor het bereiken van doelstellingen, die in een serviceovereenkomst kunnen worden vastgelegd. Een dergelijke samenwerking, inclusief de daarvoor ontwikkelde diensten, draagt enorm bij aan de algehele performance van de assets.

Verandering van perspectief

De volgende succesfactoren zijn van belang bij het ontwikkelen van een service-propositie waarmee zowel OEM’ers als Asset Owners waarde kunnen creëren.

  • Verander het holistische proces, anders verandert er niets.
  • Ga in gesprek over de eisen die aan betrouwbaarheid worden gesteld, zoals beschikbaarheid, OEE/Asset Utilization (AU), MTBF, MTTR, first-pass quality, effectieve opbrengst, onderhoudbaarheid.
  • Beoordeel voortdurend de daadwerkelijke prestaties (OEE en AU).
  • Voer gezamenlijk de OEE en RCM/FMEA analyses voor kritische apparatuur uit.
  • Breng de relatie tussen veiligheid en betrouwbaarheid expliciet in beeld.
  • Zorg dat kritische reserveonderdelen beschikbaar zijn tijdens de inbedrijfname van de machine of fabriek.
  • Neem in het ontwerp op hoe de machine of fabriek in bedrijf moet worden gesteld.
  • Neem in het ontwerp beslissingen (of minstens een advies) op over de onderhoudsstrategie.

Lifecycle als kapstok voor nieuwe diensten

PDM’s business propositie geeft ons belangrijke inzichten in de Asset Lifecycle van de machines/installatie. De fasen Planning, Design, Construct & Commissioning, Operate & Maintain en tenslotte Disposal (lifecycle extention) bieden aanhakingspunten voor nieuwe diensten. Tegelijkertijd verbindt de lifecycle de werelden van machinebouwer en machinegebruiker. OEM’ers kunnen Asset Owners intensiever betrekken bij de vroege fasen van de lifecycle, die traditioneel hun domein zijn. Omgekeerd kunnen Asset Owners de OEM’ers meer betrekken bij de latere fasen, waarin zij een dominante rol spelen. Deze vormen van wederzijdse beïnvloeding kunnen in een serviceovereenkomst worden geformaliseerd.

Een OEM die zich teveel beperkt tot de fasen Planning en Design loopt een risico. Als hij bijvoorbeeld niet is ingericht op het geven van gedetailleerd en bruikbaar advies over de onderhoudsbehoefte van de geleverde machines, dan zullen Asset Owners die competentie in eigen huis ontwikkelen om de benodigde betrouwbaarheid van de betreffende asset te bereiken. Zij lopen op hun beurt het risico dat zij daarvoor leergeld betalen in de vorm van lagere beschikbaarheid en onnodig onderhoudskosten.

PDM als partner

Het ontwikkelen van een service-propositie en deze vervolgens daadwerkelijk operationeel maken is een forse uitdaging. We zien dan ook dat OEM’ers ondersteuning zoeken, bij voorkeur door een partner die hen op een duurzame manier helpt. Als PDM bevinden we ons hiervoor in een unieke positie. Door onze jarenlange ervaring met complexe machinebouw, Asset Management en productie optimalisatie kunnen we zowel de OEM als de Asset Owner gedurende de gehele Asset Lifecycle ondersteunen, waarbij wij de betrokken bedrijven gezamenlijk door het proces loodsen, met veel ruimte voor eigen bijdragen.

Met OEM’ers doorlopen wij het stappenplan voor de ontwikkeling van een service-propositie dat hierboven is beschreven. Daarbij horen het verrichten van deskresearch en het organiseren van workshops met de juiste methodieken en tools, die door PDM-experts worden gefaciliteerd. Zo hebben we een bedrijf met meerdere vestigingen geholpen bij het vormgeven van een visie op Maintenance Excellence, passend bij de branche en industrie waarin het bedrijf actief is. De workshops die we daarvoor organiseerden resulteerden ook in draagvlak van de betrokken stakeholders. Daarna heeft PDM het bedrijf geholpen bij de vertaling van die visie naar een roadmap per vestiging, gevolgd door de implementatie daarvan.

V-2022-10-service-proposite OEM 4.JPG

We streven naar langdurige relaties met onze klanten. Dit stelt ons in staat om hen te ondersteunen bij (1) het verbeteren van hun bestaande bedrijfsvoering, (2) het innoveren van hun concurrentievermogen en (3) het ombuigen van hun toekomstige activiteiten. Voor dat laatste perspectief is het ontwikkelen van een service-propositie door OEM'ers een goed voorbeeld.

De combinatie van onze filosofie, kennis en ervaring, ook op het gebied van programma-, project- en verandermanagement, maakt het mogelijk om onze klanten succesvol te begeleiden bij vaak complexe verandertrajecten. PDM zet in op het realiseren van operationele impact door intensieve betrokkenheid bij de implementatie van de verandering. Wij zijn pas tevreden als onze klanten de vruchten daarvan plukken.
Kortom, bedrijven, hun mensen en management op een inspirerende manier laten excelleren – vandaag en morgen – dat is onze passie!

Auteur: Carlo Schildermans, Sales Director, PDM

Het artikel "Waardecreatie met een uitgekiende service-propositie" is ook gepubliceerd op LinkedIn.