Verbetering van achterstanden bij onderhoudsorganisatie

Mead Johnson Nutrition, fabrikant van zuigelingenvoeding, is sinds 2017 een divisie van Reckitt Benckiser Group plc, een toonaangevende bedrijf op het gebied van gezondheid en hygiëne voor consumenten. Het bedrijf is actief in Noord-Amerika, Latijns-Amerika, Europa en Azië-Pacific. De afdeling Onderhoud van Mead Johnson in Nijmegen is verantwoordelijk voor de kindervoedingsfabriek, met een ‘vloeibare’ verwerkingseenheid en drie parallelle verpakkingslijnen die continu in bedrijf zijn.

Case_MeadJohnson_Maintenance-crop.jpg

Achtergronden

In 2018 bestond de afdeling Onderhoud uit teamleiders, reliability engineers, werkvoorbereiders en vijf ploegen van monteurs, in totaal zo'n 30 fte. Een intern onderzoek, in de eerste helft van dat jaar, had uitgewezen dat meer afstemming tussen planning (werkvoorbereiders) en uitvoering (monteurs) nodig was, terwijl de teamleiders veel baat zouden hebben bij meer coaching. Er zijn nieuwe werkprocessen gedefinieerd.

Opdracht

Mead Johnson vroeg PDM om de implementatie van deze nieuwe werkprocessen te ondersteunen, omdat deze inspanning bovenop de lopende onderhoudsactiviteiten zou komen.

Projectaanpak

PDM startte in augustus 2018 met de opdracht om bij Mead Johnson de nieuwe werkprocessen te implementeren. Omdat de bestaande teamleiders om verschillende redenen waren vertrokken, trad de PDM-projectmanager vanaf het begin op als teamleider. In die functie was hij verantwoordelijk voor het aansturen van de afdeling, het wegnemen van belemmeringen voor verandering en het doorvoeren van diverse verbeteringen.

Meldingen

De opvallendste verbetering betrof de meldingen. Volgens procedure registreerden operators in Productie storingen in het ERP-systeem. Kindervoeding is een delicaat product, waardoor bij onderhoud vaak aanvullend onderzoek nodig is naar de oorzaken en gevolgen van productiestoringen; het oplossen van meldingen kan enige tijd duren.
Het werd echter te vaak overgelaten aan de monteurs om de meldingen op te volgen. Ze hadden de neiging zich te concentreren op de urgente problemen en de quick wins. Als gevolg hiervan bleven te veel meldingen onbehandeld.

Volgens het verbeterde werkproces worden nu alle meldingen beoordeeld door de werkvoorbereiders, wat resulteert in concrete werkopdrachten voor de monteurs, die consequent worden opgevolgd.

Technische leads

PDM constateerde al snel dat er communicatieproblemen waren tussen Productie (vijfploegendienst) en Onderhoud (dagploeg). Te vaak was er aanvullende informatie nodig over de meldingen. Deze informatie was moeilijk te verkrijgen bij de operators die in ploegen werkten, wat vertragingen en onzekerheden veroorzaakte.

PDM stelde voor om binnen de afdeling Productie technische leads aan te stellen, één per business unit, verantwoordelijk voor de technische staat van de lijn en voor de afstemming met de afdeling Onderhoud. Deze persoon fungeert als schakel tussen de operators en de werkvoorbereiders. PDM ondersteunde de werving van deze technische leads; in het begin werden voor deze functie PDM-consultants ingezet.

In de tegenwoordige workflow blijft een melding openstaan in het ERP-systeem totdat de technische lead de ontbrekende informatie heeft ingevoerd. Medewerkers van Productie en Onderhoud zijn expliciet geïnstrueerd over deze manier van werken.

Backlog team

In september 2018 is onderzoek gedaan naar de werkorders in het ERP-systeem. Het bleek dat een aanzienlijk aantal van 4.000 orders achterstallig was. Om te voorkomen dat de afdeling Onderhoud zou worden belast met de inspanning om deze orders alsnog af te werken, heeft PDM een backlog team ingesteld. Deze ‘schaduw’-onderhoudsafdeling bestond uit vijf PDM-consultants, twee monteurs en een werkvoorbereider, ondersteund door contractors. Elke achterstallige order werd beoordeeld en direct of na de nodige voorbereiding afgehandeld.

Begin januari 2019 was het aantal achterstallige orders al drastisch verminderd.

Background

Een andere verbetering betrof de halfjaarlijkse turnarounds van een week voor de complete productielijn. Geconstateerd werd dat deze turnarounds inefficiënt waren.
In plaats daarvan stelde PDM maandelijkse onderhoudsstops van één dag voor, beurtelings voor elke verpakkingslijn. Voor de ‘vloeibare’ verwerkingseenheid zijn er nu tweemaandelijkse onderhoudsstops van twee dagen. Hierdoor blijven er altijd twee verpakkingslijnen in bedrijf en is het makkelijker om de stops te managen.
De werkelijkheid is wat complexer, omdat er soms een extra shutdown nodig is om structurele aanpassingen in de productiefaciliteit door te voeren. Deze stops worden zoveel mogelijk gecombineerd met gepland onderhoud, of de stops worden met een paar dagen verlengd, of het werk wordt gedaan tijdens reguliere schoonmaakwerkzaamheden - hoe dan ook, het beheren van de stops is nu veel eenvoudiger dan voorheen.

Aanvullende maatregelen

Er zijn diverse aanvullende maatregelen genomen om de workflows op de afdeling Onderhoud verder te verbeteren. Zo is er een werkruimte gecreëerd in de food grade zone, waar veel nu onderhoudstaken worden uitgevoerd. Dit scheelt veel tijd die aan hygiëne moet worden besteed. Daarnaast is de 5S-methodiek geïmplementeerd, heeft PDM coaching en trainingen verzorgd voor de medewerkers en is de afdeling voorzien van extra computers.

Er zijn meer maatregelen genomen om de onderhoudsprestaties, het contractor management en de optimalisatie van de installatie te verbeteren. Er is een extra (dag)ploeg monteurs opgezet, er zijn twee nieuwe teamleiders aangesteld en er is een nieuwe werkvoorbereider aangetrokken.

Projectresultaten

De maatregelen hebben geresulteerd in een verbeterde Overall Equipment Efficiency: van 25% naar 35%. Aanvankelijk konden de meeste meldingen van Productie worden verklaard door technische storingen. Na verbetering van de OEE waren technische storingen echter niet meer de meest voorkomende oorzaken. In plaats daarvan verklaarden logistieke problemen de meeste meldingen. Blijkbaar had de lage technische beschikbaarheid andere oorzaken voor de lage OEE overschaduwd.

De OEE is nog relatief laag, wat deels is te verklaren door het delicate product dat wordt geproduceerd en door complexiteiten in de verpakkingen (verschillende maten en sluitingen). Toch is er potentieel voor verdere OEE-verbetering. Daarom heeft PDM zijn diensten aangeboden om Mead Johnson te ondersteunen.

De maatregelen hebben geleid tot een stabielere productielijn met minder kans op storingen. Momenteel is het onderhoud efficiënter geworden dankzij duidelijke workflows en relevante KPI's. PDM heeft tijdens de opdracht laten zien snel in actie te kunnen komen door het team vrijwel van de ene op de andere dag uit te breiden, met name door het opzetten van het backlog team.

Fred Wammes
Maintenance Manager, Mead Johnson Nutrition

PDM heeft de opdracht op zeer korte termijn opgepakt en kon eenvoudig naar het gewenste niveau opschalen. De PDM-medewerkers die het probleem analyseerden, kwamen met passende oplossingen. Zij speelden een belangrijke rol in onze organisatie om deze oplossingen te implementeren. De uitdagingen binnen onze operatie werden grondig aangepakt en met de nodige maturiteit. Bovendien brachten ze de juiste ideeën op het juiste moment. Dit heeft geholpen om de resultaten van onze fabriek te verbeteren.


  • Deel deze pagina: